《白话设计公司管理》陈阳 2012

这本书要论证的核心命题：“设计公司（以及一切智力型组织）的竞争力不在’画图能力’，而在’市场—技术—管理’三角的平衡——管理，才是把技术变成市场的那座桥。”全书九章，作者用”大白话”把设计公司的经营拆了个底朝天：第一章”管理是一种思维方式”（成本中心还是利润中心、角色与企业文化、”拖拉公式”）；第二章”管理转型与行业环境”（何为成功的企业、企业生命周期、中美设计行业对比）；第三至九章依次覆盖战略定位与管理模型、营销管理、项目管理、运营管理、人力资源管理、知识管理、财务管理与信息化平台、企业文化。全书核心是两大原创工具：“设计公司五种专业导向”理论（设计公司靠什么立足的五个方向选择）与“设计公司的运营数据体系”（把智力型组织”科学地用指标管起来”）。一句话：它不是写给MBA的理论书，是写给设计公司老板和院长的”经营手册”——怎么定位、怎么组织、怎么算账、怎么管人，全是大白话（书评人colla79：”文笔朴实接地气，通过讲述自己的管理体验，对于了解设计行业的组织架构、管理实战、行业发展都很有帮助”）。

读这本书的起因，是我对”技术型团队为什么管不好”的长期困惑。我身边有太多”技术很强、管理稀烂”的团队：设计师、程序员、咨询顾问们聚在一起能画出最漂亮的图、写出最牛的功能，但一谈经营就集体沉默——不接市场、不算账、不设目标，全靠老板一个人扛。直到有朋友是设计院出身，给我推荐了这本《白话设计公司管理》，说”你先读第一章，说的就是你们”。我打开第一章就被震住了：陈阳说，管理是一种思维方式——而绝大多数技术团队，骨子里就没有”经营思维”这根弦。

最让我”对号入座”的，是”成本中心还是利润中心”。我们团队的状态就是典型的”全成本中心”：所有人只负责干活（画图/写代码），没人对”这笔活赚不赚钱”负责，赚钱是老板的事，亏钱也是老板的事。陈阳说得一针见血：这种结构下，员工天然没有动力关心效率和质量之外的任何事——因为组织没有把”经营责任”分给他们。他提出的解法（把团队拆成利润中心、自己算账自己负责）让我豁然开朗：很多团队”没动力”，不是人不行，是组织设计根本没给动力留位置。

还有”设计公司靠什么立足”的五种专业导向，也让我想了很久。书里讲设计公司要在”市场”和”技术”两个方向上找专业化：有的靠细分市场（只做医院、只做学校）、有的靠技术专长（只做结构、只做幕墙）、有的靠效率……这哪里只是设计公司的道理？咨询、软件、一切智力型组织都在同一个选择题里：你靠”什么”赢？我拿这个问题问自己团队，答案是”什么都会一点”——这恰恰是最危险的答案：什么都会=没有定位=什么都赢不了。陈阳把”定位”这个战略词，落到了设计公司能听懂的白话里。

当然，这本书的局限我也得如实说。第一，它真的很”白话”、很”泛”（豆瓣短评原话：”泛泛了一点”）——它是研讨会整理稿，每个话题点到即止，想深入某个模块（比如运营数据体系的具体算法）会发现讲得不够细。第二，它是设计行业细分书：产值、回款、设计院、专业导向……非设计行业的读者（比如我）需要”翻译”：把”设计公司”换成”你的智力型团队”，把”画图”换成”做产品”——翻译之后才能吃到通用营养。第三，数据方面：微信读书在架版显示”待评分”、没有点评，参考价值为零；豆瓣9.1分（125人评价）是设计行业圈子投出来的高分，对设计行业从业者参考价值极高，对行业外读者则更像”管中窥豹”。第四，出版于2012年，行业环境（地产下行、设计院改制）已大变，书里的部分行业判断有时效性，但”智力型组织怎么管”的底层逻辑不过时。

最后说说这本书给我最大的收获：它让我第一次”看懂”了智力型组织的经营逻辑。以前我以为技术团队的问题出在”人”（不努力、不聪明），读完才明白：问题是”组织设计”——没有市场导向（五种专业导向选方向）、没有利润责任（成本中心/利润中心）、没有数据系统（运营数据体系），人再强也白搭。书评人feelings说得好：”管理是一种思维方式，决定思维方式的是价值观”——陈阳用最白的话，把”经营思维”这四个字，种进了设计行业读者的脑子里。对于所有”靠人吃饭”的团队，这本书都是一面值得照一照的镜子。